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海尔经验与丰田经验的区别  

2014-02-16 10:16:09|  分类: 综合新闻 |  标签: |举报 |字号 订阅

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——2014-02-11 12:00来源:互联网周刊  http://www.ciweek.com/article/2014/0211/A20140211562359.shtml

  海尔经验的核心就在于它所体现的强烈的互联网时代性。简单地说,从丰田经验到海尔经验的主要跃升,就在于面对越来越复杂的市场需求,差异化从高成本转入低成本,这意味着互联网时代新的国际竞争力标志的产生。中国抓住这一管理变革机遇,有利于后发先至。
  海尔经验的核心就在于它所体现的强烈的互联网时代性。
  尽管海尔集团出于谦虚,许多海尔研究专家出于慎重,不认同海尔经验超越工业时代的丰田经验,而且丰田经验也在不断完善中,但企业学习海尔经验,不同于进行管理学评价,不需要等理论定论后再实践,要抓住海尔管理创新探索中对互联网时代管理经验的新发展,学习体会其中蕴含的互联网时代性。

  管理2.0与管理3.0比较
  把海尔经验提高到管理3.0高度来总结,首先就要搞清它与管理2.0(即以丰田经验为代表的日式管理经验)的区别和超越之处。
  管理2.0与管理3.0的区别,可以归结为效率与效能的区别。促使海尔进行管理变革的一个重要原因,就是张瑞敏曾说的:“现在,海尔的效率不一定很低,但是,很多事情的有效性不高”。这是特指市场需求复杂化后,有效率地奔向错误的目标,会放大错误;因此必须把快速准确瞄准目标(海尔称为“打飞靶”)当作要解决的问题。张瑞敏认为:“其实,也不仅仅是海尔,所有中国企业都面临着这种挑战,即如何在速度中做到准确度,在追求效率的同时做到有效能”。
  对于什么是效能,理论界至今还没有一致的解释。有人提出公式:效能=效率×目标。意思是由于效率高不代表目的就可以实现,因此“所谓效能,是指适合目标的设定”。在测度上,效能经常同基于效果的效率衡量联系在一起。我们有一个更为精确的定义,效能是指相对于复杂性的效率,它度量的是越复杂效率越高,还是越复杂效率越低。如果说效率是指打固定靶的效率,效能就是打飞靶的效率。对管理问题来说,也就是相对于市场需求变化的复杂性而言,以对准差异化目标为前提的效率,到底是高还是低。直观地说,就是越复杂越僵化,还是越复杂越灵活。这是互联网时代下企业生存发展优化面临的主要问题。复杂性管理(管理3.0)追求的效能表现为范围报酬递增,即越差异化、复杂化,相对效率反而越高。强调的是动态效率。
  张瑞敏自己曾这样概括管理1.0、2.0和3.0的不同:“如果把追随市场比作打靶,可以说,上个世纪40年代至50年代的美国人靠打固定靶谋取了世界经济的统治地位,即瞄准固定的市场,组织生产,降低成本,提高效率,以此赢得竞争;到了60年代,日本开始崛起,他们把市场细分,如同射击中的打游动靶,产品中变化的市场转,为自己创造了新的机会;现在,进入知识经济时代,瞄准市场就如同打飞靶,需要有前瞻性,有提前量,必须不断创新才有生命力。”
  简单地说,从丰田经验到海尔经验的主要跃升,就在于面对越来越复杂的市场需求,差异化从高成本转入低成本,这意味着互联网时代新的国际竞争力标志的产生。中国抓住这一管理变革机遇,有利于后发先至。

  扬长避短学习海尔经验
  学习海尔经验,中国企业切忌妄自菲薄。在实事求是认识自身弱点的同时,也要实事求是认识自身优点。更不要把优点当缺点。特别需要避免一个思维盲区,就是认为中国的管理不可能有超过其它美日管理的优势。海尔改造三洋白电,说明两个问题:第一,日本企业管理虽然总体是先进的、高水平的,但不等于说不存在所短;第二,中国企业管理虽然总体是落后的、低水平的,但不等于说不存在所长。关键是要扬长避短。
  张瑞敏总结改造三洋的经验说:
  “我们先研究了三洋失败的原因,按照人员素质,他们比我们高;按照研发能力,他们也不低;按照市场经验,他们做了很多年,经验非常丰富,那么为什么会亏损?其实很简单,在于文化。日本是典型的东亚文化,是儒家文化的延伸,重要的体现就是惟尊是从,只要是领导说的话,底下员工一定照办,即使不睡觉也会把它干出来。但干出来的是不是市场要的?未必。”
  “海尔并购之后就改为‘惟用户是从’。先从合同入手,过去的合同是员工和公司签了之后,只要员工服从公司的指挥就行。现在我们是让员工和市场签合同,能不能获得高薪就看他能不能把这个市场的用户做起来。一开始他们都很抵触,我们做了很多工作。另外,对于日本企业的团队精神,我们通过把内部变成一个个的小团队,每个团队独立自主经营;同时把营销、研发、制造合到一起,变成一个并联的平台。结果我们八个月就使它止亏,在日本也引起了非常大的轰动。所以这类并购关键在于解决文化问题,如果不解决,1+1不一定大于2,可能是负的。”
  分析这个案例,日本管理文化中唯尊是从、大团队精神这两点,是包括丰田、索尼在内的多数日本企业的共性特征。而从复杂性角度分析,都具有缺乏全员响应灵活性的所短。唯尊是从与复杂性管理的矛盾在于,复杂性组织要求组织的中心与节点都要灵活反应,而唯尊是从会导致组织中心响应,而组织节点不响应,因此具有机械性组织的典型缺点;大团队精神与复杂性管理的矛盾在于,复杂性组织要求组织的中心网络(如指挥中心网络)与节点网络(小团队,如自主经营体)都要灵活反应,但大团队精神会导致中心网络响应性好,而节点网络反应性差。而互联网本质上就是节点网络之间关联形成的“网际网络”,大团队精神在保持自身优点同时,需要进一步改进为小团队共同体(即复杂性网络中的小世界网络),才更适应互联网时代的管理要求。硬要否定日式管理没有这样的缺点,并不实事求是。
  相反,中国管理文化在这方面的优点,也没必要刻意否定。中国组织和员工自下而上的灵活性,中国组织和员工的小团队、小网络特点,在经过两化融合的再造,克服了农业社会的缺点,一旦同互联网的整体协同机制结合,就有可能转化为管理优势。这是管理学家由于理论滞后于实践容易忽略,而企业从实践出发提高实战能力需要加以独立判断的。
  在实践中,张瑞敏通过取消年功制、改大为小,成功改造三洋白电,使三洋白电从排名落后一跃而为日本第一,这说明海尔经验有助于中国企业扬长避短,通过将自上而下的简单机械组织,改造为自下而上的复杂生命组织,实现了适应复杂性环境的管理变革。
  张瑞敏自己在比较中西文化时客观地指出:“中西文化各有所长,我们非常注意把中西文化结合起来,从中汲取最有价值的营养。中国文化好的一点是它会将某件事看做一个整体的系统,不会只见树木不见森林,这点可以从传统中医和西医的差别看出来。西医非常量化,而中医是把人看成一个系统。西方文化希望量化所有的东西,而我们做管理的时候也采纳了一些西方管理理念。” 这说明张瑞敏已有意识地把中国的复杂性当作管理哲学体系的一个重要立足点。这是不可否认的事实。

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