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上品折扣:技术派百货的生意经  

2012-12-25 19:01:28|  分类: 相关新闻 |  标签: |举报 |字号 订阅

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时间:2012-12-20 作者:刘琪 http://www.ceocio.com.cn/magazine/it/2012/353/2012-12-20/131646.shtml


白雪峰面前是一个带有触摸大屏的导购机,手指点击几下,屏幕就能显示所查询商品的价格、品牌商、尺码以及库存等信息,以及它所在的具体货架位置。你还可以用手指再拖拽几件同类商品到显示屏中央,进行全方面比对,甚至还可以发邮件给朋友,让他们给你建议。
    这个新鲜玩意前几天刚刚入驻上品折扣中关村店,在白雪峰操作它的时候,吸引了一群好奇的顾客围观。作为上品折扣O2O未来商业体验店项目总监,他不认为这是在作秀,而是要应对一种正在袭来的危机:“百货业真正的竞争对手不是购物中心或者电子商务,而是占用消费者时间结构和钱包结构的任何事情。”白雪峰认为实体店越来越难以占有消费者更多的消费时间,应该转而提高消费者的购物效率与体验。

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     在上品折扣内部,中关村店被定义为公司所有业务和技术创新的大集合,一切有关百货未来商业体验的创新都会先在这里落地,并逐步推广到其他8家分店当中。这包括了Pad导购终端、支付宝的二维码支付、环保购物卡等,未来这里还将铺设室内公共WiFi、基于会员系统的促销牌、人脸识别设备,并鼓励用户使用上品折扣的手机APP应用。
     这是一场正在进行中的大逆转,以往百货商的零售店就像一个黑匣子,它们无法辨别入店用户的会员信息、购物偏好以及潜在需求,无法真正影响消费者,现在上品折扣希望拆开这个匣子。在上品折扣董事长李炎看来,上品折扣目前在互联网、移动互联网、实体店等多渠道的布局,可以通过线下与线上一体化有效串联在一起,上品折扣的任何一个门店都能在多维度对消费者产生影响。

改造联营制
     仅从体量上看,上品折扣只能算是百货折扣业态的新企业,但它却在今年下半年吸引了支付宝与SAP这两家各自领域的巨头与之合作,原因在于它在百货业联营制的原始旷野上找到了精细化经营的切入点。

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     支付宝在APP中内嵌了名为“悦享拍”的移动支付模块,意在通过拍摄二维码打通线上与线下的商业世界,但该服务在百货业推广的难度很大:在联营制下的倒扣流水模式下,很多百货商并不关心商场内正在售卖哪些产品,也没有进行精细化的单品管理,支付宝难以与之建立系统的有效对接。最终,支付宝找到了上品折扣,后者已经做了4年的单品管理,而且全部实现了数据化运营。
上品折扣有一套基于联营模式的采购供应链管理体系,要求每一个品牌商对所有入店商品进行详细的数据录入、实时更新,由此掌握最详细的商品运转信息。同时,为了强调对店内商品的有效调控,上品折扣不跟任何一个大品牌签订固定合同,一般只签订一周到一个月的合同,最多三个月。销售好的品牌商将会得到更多的资源支持,而销售差的供应商则会被降级或者撤店,调控的重要依据就是单品管理系统中的各项数据统计。
    上品折扣推行单品管理系统并非一帆风顺,很多品牌商起初并不愿意配合,他们担心自己的商业数据会泄露,数据采集难是第一道难题。2009年,上品折扣决定为导购人员配备手持的Pad设备,要求所以商品的信息必须从Pad录入,这相当于一个强制执行的采集机制,同时也是一个极为有效的库存管理工具。一件商品经由Pad下单售出,库存信息就会实时剔除,单品管理的数据化问题也由此得以解决。
     “以往联营制中百货商并不背负任何渠道售卖的有效性责任,上品折扣决定做单品管理,就是要把这种责任转移到自己身上。”李炎认为,提升商品运营能力是百货商必须要做的事情,只是很多百货商10多年来习惯了联营制模式,主动放弃了这份本应握在手中的职责。
    除了信息采集,第二个难题在于如何实现单品管理的互联网化乃至移动互联网化。2009年5月,上品折扣官网上线,它完全采用线下与线上一体化经营策略,也就是说,线上每卖出一件,线下实体店立刻锁定该商品,以避免库存缺货或管理混乱。
 为了避免可能出现的网购洪峰冲击,上品折扣设定了一些保护机制:比如为网购商品预设一定的虚拟库存量,根据销售情况,随时调整量级;库存少的产品尽量不放在网上,避免影响线上用户的网购体验,采用“先付款先得”的原则。它在实施初期遭到了用户投诉,有用户在线下看中了某款商品,逛了几圈以后才去交款,结果发现商品已在线上售出,而随着上品折扣的一体化模式为更多的用户所熟悉,类似的投诉也极少再出现。
     在李炎看来,以往百货商靠经验进行单品管理,但要真正消弭联营制衍生的核心能力缺失弊端,提升单位面积产出和人效,就必须依赖技术应用予以解决。他并不痴迷于技术,“技术应用背后的核心是商品运营能力的提升,是我们的采购、规划、导购等员工用何种方式来运用技术”。
     以导购人员为例,在2011年上品折扣决定用自己定制的Pad取代PDA时,专门租用了北京大学的教室来给导购人员做数据录入培训,对这些普遍年纪较大、学历不高的基层员工来说,要学会操作新终端确实很困难。很多人为了过关,就把自己的侄女、儿子请到店里帮忙学习录入。两个月之后,上品折扣的技术人员发现,这些普遍年龄在4050岁的员工已经把Pad玩得极为娴熟,解决像电力不足、死机、重启等故障甚至比技术人员还要迅速。
     随着上品折扣入驻天猫、拍拍、当当网等B2C开放平台,这些Pad对导购人员产生了越来越多的变革影响:网上渠道每售卖一件商品,Pad就会提醒导购人员包装商品,并交由物流人员统一配送,如此一来,Pad就成为了一个更高效的商品传送带,快速向外周转线下与线上两大渠道的商品,而好销量则意味着更好的个人销售业绩。
上品折扣的近4000台Pad只是一个微小缩影,百货商的任何一个技术应用都已经不再是孤立事件,而是需要一整套管理链条的优化与之配合,这种系统能力的重要性要远超单个技术应用到底多酷炫。

信息多动、货少动
     品牌商为何很愿意和上品折扣合作?李炎举例说,上品折扣去年所开的新店当中已有30%的订单来自互联网,这意味着同样是入驻新店,品牌商选择上品折扣可以额外获得30%的销量增长。在经济形势大好的情况下,品牌商并不会有太直观的差异感,因为基于商业地产的联营模式收益是随着GDP而水涨船高。不过,一旦经济环境发生波动,上品折扣的这一逆势增长价值就会突显出来。
做到这一点的秘诀在于“信息多动、货少动”,上品折扣会尽可能地节约商品物理流动的成本,让品牌在接入上品折扣的同时就可以快速有效地形成商品信息流动,最终在多渠道内快速销售,这也是上品折扣持续低价的秘密。
     上品折扣设有一个商品规划部,职责是将品牌商按照知名度分为ABCD四档,并按照其所代表的产品品类(比如男鞋、女鞋、运动、户外等),优化搭配到9家分店当中。由于上品折扣的店面分为社区店和商务店两种,加之每个分店所在商圈存在差异,这意味着每一个店都必须进行区隔化的品牌组合与产品组合设计。
     要完成这项工作,百货公司的行业惯例是交由一位有经验的招商经理负责,但几乎没有人可以只靠经验同时管理多家不同的分店。上品折扣商品规划部的做法则是依托系统支持,制定一年52周的商品 营销计划,每一周的计划都综合了以前的销售数据分析、物价水平变动、市场流行趋势、气候变化、商圈地域的特定需求等综合因素,由此使得该计划可以细到指明某一品类的某一单品、建议价格区间、颜色等具体指标。这些计划信息完全向品牌供应商开放,以驱动供应链及时满足消费者需求。
      “从长远来看,我们在寻求与品牌商的无缝对接,使得商品到货计划和我们的营销计划相契合,信息交互已经越来越畅通。”李炎称,目前上品折扣线下店有数百万SKU,每34个月库存就要周转一次,上品折扣与不少品牌商实现了供应链系统对接,可以提前三个月获取到店商品的信息,由此可以进行有针对性的精准营销。
      此外,由于上品折扣的单品管理系统可以实时监控库存信息,一旦某款产品出现当天卖断的情况,系统会自动将补货订单发给品牌商,以手机短信及邮件的方式提醒它及时备货与补货。

近年来,包括百丽、衣恋等品牌在上品折扣的销售年增长率都超过了上品折扣本身的增速,很大程度得益于这种要货机制与货品匹配机制的信息无缝对接。用李炎的话来说,“品牌商谁响应的好,谁的流动性就更好”。
     需要指出的是,上品折扣的消费者洞察并不只靠线下实体店完成,线上渠道则提供了更为精准的抓取方式——通过对点击页面的先后顺序、停留时间、价格区间等购物行为的统计,加上恰当的场景分析,消费者的个性化需求几乎可以清晰地展现出来。
     如此一来,上品折扣通过“全渠道的商品信息营销——购物需求挖掘分析——供应链反向要货匹配——更精准的商品营销”的流程转变,完成了一个不断深度匹配消费者需求的正向循环。李炎称:以前是百货商和品牌商想卖什么,就向消费者推什么,现在完全反过来了,百货商要先洞察消费者的需求变化,继而推动整个供应链与之匹配。

O2O一体化的未来
    在今年10月上品折扣15周年店庆期间,在上品折扣官网与实体店都有下单的用户在两周内增长了30%,注册用户数也相比平时增长了2倍。有趣的是,不少50多岁的老太太是在儿女的陪同下来到上品折扣的实体店,他们每个人手机中都存有一个二维码。按照上品折扣的店庆促销规则,凡在线上注册的用户,凭借这一代码可以在线下以极其优惠的价格购买某些专供产品。
据上品折扣CIO兼电商经营中心总经理于永利称,今年双11期间上品折扣官网并未做任何大促,销量却超过了上品折扣的天猫旗舰店,原因在于通过线上与线下的一体化变革,将其他渠道的流量沉淀为自己品牌的忠实会员。
     上品折扣的线上线下一体化模式比较特别,它在建设线上渠道之初就立足于自身实体店,完全按照价格一体化、库存一体化和服务标准一体化的标准在实施。实际上,在上品折扣内部也曾纠结于到底选择何种路径,管理层为此讨论了好几个晚上,最终还是由董事长李炎亲自敲定实施方案,团队坚定执行,才逐一理顺其中的各种矛盾。
     例如,上品折扣一开始就坚持线上与线下同价,并坚持不免运费,这不仅在外部同行中饱受诟病,就连内部也是意见不一,比如很多人坚持认为线上一定要比线下便宜。“百货商的多只手能否形成合力,并不是单纯把网站做得多漂亮,而是专注于内部流程和后台的打通,这花费了我们4年的时间。”在于永利看来,上品折扣要做的是基于消费者驱动的全渠道零售,无论是线上和线下,都要给用户统一的购物体验。
     这种坚持也正得到越来越多的顾客认可:近年来,上品折扣线上渠道一直保持着近100%200%的销量增速,目前日PV数能够达到400万500万元,重复购买率高达65%,处在业内较为领先的水平。
      不过,随着渠道一体化的逐步深入,如何推动实体店的业态变革又变成了一项极富挑战的课题。白雪峰坚信零售商要实现全渠道的打通,做到1+1>2,最高的境界就是要让消费者感觉不到渠道的差别,他领衔的上品折扣O2O未来商业体验项目将会通过三个阶段来实施改造:一是多触点优化,围绕商品信息获取、购物决策、支付、物流配送等整个购物流程来设计触点,优化提升每个环节的体验;二是强化运营后台的建设,通过与SAP的项目合作,使得业务流程完全适应多渠道零售的系统能力挑战;三是永远复制第一步和第二步,从而形成一个闭环的优化流程。
      例如上品折扣采用的环保购物卡已经取代了传统的纸质购物小票,这种磁卡只需轻轻一刷,就立刻能够完成数据录入与收费统计,收银时间大为缩短,用户也可以使用手机支付宝客户端完成支付,无需再去收银台排队交款。而为了满足顾客快递礼物给亲朋好友的需求,现在实体店还开设了快递站,只需填写相关信息,用户所采购商品完全可以通过上品折扣的配送渠道送出。
      此外,上品折扣正计划在明年推出移动APP客户端,这并非一个简单的移动电商分销渠道,将集合了诸多一体化服务的工具。在于永利看来,电子商务以及O2O一体化的最大价值在于互联网精神在公司管理体系中的渗透与自生长,“我们思考问题的角度、管理模式、每一个业务逻辑以及供应商协同都已经被互联网化了,每一个业务单位都在主动求变,将技术应用融入到业务运营当中”。






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