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为什么C2B不是神话?  

2012-11-25 11:06:02|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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时间:2012-11-19 作者:曾鸣  http://www.ceocio.com.cn/magazine/it/2012/351/2012-11-19/131332.shtml

在阿里巴巴提出C2B(Customer To Business)是未来商业模式大趋势的设想以后,引发了诸多讨论,有评论甚至认为,C2B只是一个神话,根本不可能实现。
实际上,就像10多年前电子商务大潮发轫,如果有人在当时说淘宝将在10年内实现1万亿元的市场规模,肯定会被认为是一个神话——但现在的情况是,这一数字2012年底就有可能实现。同样,我们也认为C2B并非神话,而是未来商业模式的大趋势,但它要真正成为商业的主流模式,也许还需要10年左右的阶段性发展。
望远镜:商业主导逻辑之变
在很多人看来,C2B就是针对特定人群的个性化定制,实际上这只是C2B大潮中比较重要、利润也较高的部分,但并非全部。C2B并不排斥共性需求,而且相当一部分产品还会以标准化的形态流转。但是,同样是标准化产品,在这里,它与工业时代商业模式的最大不同在于,其对共性需求的满足方式是从消费者角度出发,而不是过去那种所谓的“蒙眼式设计,赌博式开发”,也即去猜测需求。以服装行业为例,现在冬装刚刚开卖,厂家已经在进行春季服装的发布了,这是非常明显的厂家猜测与驱动的行为,而并非真正去理解、满足和适应消费者的需求,这也导致了存货成为大工业经济模式中天然无法绕开的弱点。在那种低效率的产消互动模式下,高库存、高脱销并存,牛鞭效应显著,过度营销乃至恶意营销盛行,产消双方矛盾对立的情况,在根本上是不可避免的。
那么,具体来看,除去非常个性化的定制产品,C2B模式下比较标准化的产品是如何制造出来的?首先要看消费者在你的产品的定义、设计等环节中有多大的参与权和主导权,假设你前期接触到了5000万个用户,由此挖掘出500万用户有一个基本的共性需求,然后为这些用户生产500万件产品。从用户的角度来说,产品已经是个性化了,而对厂家而言,生产的却仍然是相对标准化的产品。同时,你可能对另外的50万用户有完全不一样的产品组合,而对其中的5万用户,可能是完全个性化定制的产品。
尽管从形态上来说,你可能是给500万人卖了同样的产品,但它是在C2B模式的思维下做出的最好的一种商业决策。而企业在传统工业时代的做法,则往往是通过典型如市场调查、问卷抽样等低效率的互动方式,甚或是自己闷头做出一个标准化产品,一边推送出去,一边祈祷着商品在市场上能畅销。。相比之下,C2B模式可以做到零库存运转,而工业时代B2C模式下则要借助渠道层层分销才能实现500万件,一旦卖不掉就变成存货,一旦畅销又可能会缺货。看上去都是卖掉了500万件产品,但两种模式的驱动理念和驱动模式完全不同。
所以,C2B是商业主导逻辑的根本变化,它的核心思想是消费者驱动整个商业活动:在传统工业经济时代衍生出的是大规模、流水线、标准化、成本导向的B2C运作模式,所有环节都是厂家驱动和主导,而C2B则是消费者驱动,以消费者需求为起点,在商业链条上一个一个环节地进行波浪式、倒逼式的传导。
未来,传统的B2C模式会融入C2B的大图当中,这是一种包容的商业业态,可能标准品的产品形态还能占到70%,但它已经完全是按照C2B模式去制造。
今天的C2B模式,是一个仍在快速演化中的“活”的模式。对于管理者而言,与其僵化或泛化地纠结于C2B模式的概念定义,不如以一种简洁的视角,把C2B理解为是一种无限接近个性化需求的过程,是今天的企业必须要具备的一种基本能力。让我们想象这样一种场景:在线条的最左端,厂家为千篇一律的大众提供一视同仁的产品,在线条的最右端,则是厂家为消费者的一次需求去定制一款个性化商品,乃至定制一条供应链。而C2B化的含义,也就是说今天的大部分企业,都必须要学会如何从左端实现向右端的快速移动与无限逼近。

显微镜:C2B模式的生意经
今天才刚刚起步的C2B模式作为一种颠覆性创新,会从根本上改变商业世界的模样,但它不可能一蹴而就。对创业者而言,最根本的挑战在于模式如何落地,这需要非常痛苦的实验摸索,有一个逐渐成型的过程;而对传统企业来说,C2B模式跟它的传统DNA并不吻合,企业在尽可能向C2B靠拢的过程中,可能并不愿意走那么远,它们会惯性地只做部分的变革,一旦遭遇管理和流程上的挑战,就可能会放弃对新模式的继续推进。
目前敢于真正实践C2B的只可能是创业企业,但切忌炒作概念,强行放大自己,这样会遇到很大的波折和动荡。其原因不在于C2B的商业逻辑不成立,而是因为这个概念要落地,需要把整个商业系统中的各个环节都按新的思路打通,绝非动动嘴皮子,讲讲理念就能做到,而是需要非常漫长的积累过程。
对创业企业而言,任何一个创新模式的衍生与繁荣,将其跑通的前期投入是非常之高的,但当它走过拐点之后的爆发力,同样也是没有人可以阻挡的。如此,C2B模式才能催生出大企业、大生意。

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以尚品宅配为例,它先是在家居行业有了近10年的积累,其后真正转向摸索定制家居的C2B模式,也用了5年左右的时间,但当模式已经走通之后,未来几年它有望迎来一个比较快速的增长期。举另一个例子,从事鞋类定制的企业爱定客正摸索做一个比较纯粹的C2B模式,它是从传统企业孵化出来的一个创新型企业,对供应链的理解已经足够深,知道如何在商业逻辑上把C2B跑通,但相信它依然需要去耐心调试整个新系统的每一个部件,在大规模与个性化之间找到平衡点之后,才能加速运转。
那么,该如何来理解这个拐点?关键之处就在于整个商业模式从头到尾都能跑通!以很多淘品牌为例,它们可以跟进消费者的需求去做快速反应,每个礼拜都推出消费者投票定制的新品已没有问题,但如果传统的供应链依然还是以28天作为一个周期,这些淘品牌就必须想办法去吸引传统制造商愿意去承接它们多品种、小批量、快反应的个性化订单。这也会要求制造商与之有着相同的理念,并愿意去购入设备、改造流程、提高柔性化生产能力,同时也需要这些淘品牌的订单量达到一定量级,才会有更多的生产厂家愿意去承接这种定制。这将是一个逐步传导的过程,比如你争取到生产厂家的支持后,还要继续取得原材料商的认同。原本它们可能要5匹布料才肯起订,而你可能只需要半匹,这也需要你去将这个环节打通。
C2B模式的拐点其实是商业模式和规模同步演进的过程,没有规模的逐步上升,你就不能吸引更多的玩家参与,并按照你的思想去协同演化,而C2B模式没有真正跑通的时候,它的规模也很难上去,所以这是一个漫长的磨合过程。
C2B这样的创新商业模式有着很多天然的优势,但企业需要找到其中的关键支点,从而撬动优势的发挥。这其中的核心变量包括:
从消费者角度而言,关键在于他愿意为一个相对个性化的产品和服务付出多少溢价,这需要企业找到消费者愿意支付较高溢价的切入点,客单价也就上去了;
从制造成本而言,C2B大规模定制的核心是要做到后端的平台化与模块化,从而将相比传统大规模制造的成本增加幅度控制在有限的范围内,一开始可能定制模式的成本会高出50%,但如果能逐渐降低,控制在10%以内,模式自然可以运转起来;
从效率提升角度,C2B模式中消费者与企业是直接联系、相互融合的,企业可以获得有关产品和服务的即时反馈,从而不断予以改进,这种效率的提升是传统模式所不具备的;
另外,从库存而言,C2B模式可以做到以销定产的零库存运转,这会带来整个财务成本的大幅下降,优势明显。

放大镜:传统企业如何转型C2B
现在,传统企业对刚起步的C2B的看法,跟5年前应对电子商务冲击的情形几乎是一样的,稍有不慎,就会经历“看不见—看不起—看不懂—学不会—挡不住”的痛苦转型,这也是传统企业面对颠覆性创新都会出现的反应过程。
原则上说,在面对颠覆性的创新时,转型成功的传统企业很少,这需要企业改变自己的核心能力,去适应新的商业世界,IBM向服务转型是一个难得的成功案例,而更多的则是像诺基亚、柯达、摩托罗拉等巨头的惨败。所以,对传统企业而言,C2B之所以难,是因为它是从头到尾的商业模式大变革,在传统企业的母体中很难做出来。仅以电子商务的挑战为例,如果传统企业的转型都很成功,也就不会有包括淘品牌在内的众多新兴企业的勃兴。
那么,传统企业如何推进C2B?第一层面是在战略上重视C2B,逐步有意识地尽可能靠拢。这并不是最难的,企业如果有一个足够强势、有远见的领导者,是完全可以去推动的。
真正的挑战在于第二层,即如何实现C2B模式所要求的组织转型,企业如何才能让新业务有足够好的空间去成长。目前,大部分企业能够想到的突破方法就是先成立一个新的部门,类似电商部门或者C2B创新事业部,如果老板足够支持,提供足够的空间,它们可以生长的不错。但当C2B新业务开始占到企业5%~10%的销售份额时,这一方面让企业看到了希望,另一方面却会对传统业务产生实质性威胁,此时组织惯性的反弹是非常大的。企业能否继续坚定地把资源配置倾向于新的业务模式,将是非常难的一个选择,很多企业的转型最后都是卡在这一关。
柳传志先生曾经说过,企业家要将5%的可能性变成100%的现实,而我在跟他交流的时候说,学者要做到的事情是讲明白为何这个事情只有5%的可能性。只有企业的领导者真正明白C2B的是一种带有颠覆性创新的大趋势,是一次根本性的商业模式变革,企业才可能真正准备好相应的心态和胆略去应对挑战,做出抉择。
在国内的企业家中,张瑞敏先生在海尔所推行的“大规模定制、人单合一、倒金字塔”等一系列变革,与我们提出的C2B模式异曲同工,他正全力推动海尔全面向消费者驱动的模式去变革。但挑战在于:海尔所处的是一个行业集中度高、产品标准化程度较高、对规模经济要求也非常高的家电行业,这与行业集中度不高、同时对个性化需求又非常敏感的服装等行业很不相同,因此海尔要真正将C2B模式摸索出来,前期的挑战会非常大。但海尔如果能成功带动家电行业转向C2B模式的话,整个中国经济都能上一个大台阶。
扩展来看,可以从两个维度来考量某一行业推动C2B的难易程度,或说该行业对C2B模式的敏感度:一是看行业的基本产业结构,看规模经济的门槛、产品标准化程度、行业集中度等指标高不高,二是看消费者对该行业的个性化需求空间有多大,如果他们愿意为个性化产品支付更多的溢价,就会更容易降低C2B模式早期的成本上升负担,从而有足够的资金回笼来推动整个模式的打通。
技术-经济范式
目前各界关于C2B的讨论中,我认为最需要强调的观点在于,C2B是由消费者驱动导向带来的经营理念变革,是一种商业模式的变革,也是一种新的“技术-经济范式”,而针对特定人群的个性化定制,则只是C2B模式的一种典型形态。
其次,在互联网时代,C2B模式需要企业对消费者数据进行大规模的收集、整理和分析,也就是通常所讲的大数据应用,从而使得商业决策可以做到随需而定。在这里,不仅是商业运作的成本构成有了很大变化,规模化地从事个性化生意的成本也随之而大幅下降。而在传统工业时代则只能靠标准化、大规模制造才能实现成本的降低,其中的商业主导逻辑已经发生很大的变化。
最后,C2B会导致包括设计、营销、渠道、生产在内的整个商业系统都发生变化,只有在“工业时代升级到信息时代”的语境和维度下去讨论这一主题,C2B才能得到最准确的理解。而最近热炒的第三次工业革命所涉及到的一些制造技术,实际上也远不是今天才出现的。但只有当消费者的个性化需求借助互联网成为一种真正的商业上的驱动力,C2B才有望成为一门可观的生意,企业才会发现大工业时代的流水线作业体系正面临一场根本性的变革,柔性化生产、大规模定制也比任何时候都更加真实而迫切了!
(作者为阿里巴巴集团首席战略官)

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