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记住那些小隔间的日子  

2011-10-21 19:13:08|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:詹姆斯·库泽斯 哈里·克雷默 发布于:2011-10-17  http://www.ceocio.com.cn/12/93/648/670/60391.htm
公司上下应该是团结一致的共同体。老板保持当初在小隔间里工作的本色,不落自以为是的窠臼,员工就会不假思索地给你打电话或者发邮件,让你知道你的计划有没有偏见,可能会带来某些意想不到的后果。
作为一个领导者,你很快就能了解到,在过高的期望和自己有限的能力之间受夹板气是什么感觉。没有一个领导者的表现是无懈可击的。你不可能看到每一个角落,而且就算你尽了最大的努力,你采取的措施也可能毫无成效。没有一个领导者是完美无瑕的。有时候,你可能会愤怒焦躁,不能谨慎地倾听。有时候,需要有人提醒你,你才能尊敬和尊重每一个人,才能认可和感激其他人。换句话说,你也是个人。
人(human )和谦逊(humble)这两个英文单词都来源于同一个拉丁语单词humus, 意思是泥土。不管是作为一个人,还是保持谦逊的品格,都意味着要脚踏实地。这很有趣,不是吗?随着你的职位升高,你的办公室也随之换到更高的楼层,这样你离地面不是越来越远了吗?因此,你爬得越高,就越难脚踏实地,就不是什么奇怪的事情了吧?
因此,回顾自己职业生涯的起点才显得如此重要。就像哈里·克雷默(Harry Kraemer)在下面这段书摘文章中提到的那样,领导者可以通过这种回顾发现他们学到的最重要的经验。我们都应该记住自己是从哪里起步的。我们初期的职业生涯还应该让我们谦虚而不失优雅地承认,我们取得的大部分成功,都要归功于在“小隔间”(cubes)里办公的那些不凡的人。
当我还在一个小隔间里办公的时候,我每天都能学到很多的经验,了解到公司是怎么运转的。肯定有一些事情非常合情合理,也有许多事情毫无逻辑可言。但是当你还身处小隔间时,就应该执行“那些家伙”的决策。
我和小隔间里的同事们常常好奇,那些家伙在作出某些决策的时候究竟在想什么。有时候,真正令人费解的是,那些家伙每天究竟都在做什么。我们的角色很清楚:订货、付款,或者收款。但是我们不知道我们的老板,或者老板的老板,在做什么。他们似乎总是在开会,而且最可怕的是,他们似乎总是花大量时间相互碰头见面,而不是去拜访客户、供应商,以及公司外部的其他人。
事情常常看起来一片混乱,而我们总是很奇怪,那些家伙为什么不让我们帮忙。难道他们没有意识到,我们才是真正知道公司里在发生什么事情的人吗?例如,如果没有按正常的频率接到订单,我们就会清楚地知道公司经营出现了问题。但是那些家伙似乎还想不清楚,到底应不应该让我们知道业务放缓了。我们当然知道——但是我们不确定他们是不是知道。
回顾职业生涯之初的那段日子,我觉得自己这辈子可能也走不出小隔间了,所以就自娱自乐地做了一件好笑的事——列了一个“如果晋升到上一级职位,我要改变哪些事情”的清单。我这样做并不是谋划在公司中得到晋升。其实,我只是想记下自己在这个小隔间观察到的每一件事情,也许有一天,这些观察可能会对我自己或者我的同事有用。
例如,清单里有这么一条:永远不要在星期五下午把下属叫到办公室,告诉他有这样那样的事情必须在星期一早晨之前完成。每当我们的老板这样做,我就会奇怪他星期三干什么去了,哪怕星期四也好啊。难道他不知道需要完成这项任务吗?当然会出现紧急情况或突发事件,但是这种情况在星期五下午五点出现的次数太多了,成了一连串的异常事件。因此我发誓,如果有朝一日我当了老板,我会在自己掌握到项目信息、重要程度和截止日期的第一时间就知会自己的下属,这样我们就不用总是匆忙地跟救火一样。这样,团队的成员也可以相应地安排自己的时间。如果需要加班,也许有人会决定在某一天晚点下班,或者在第二天早点上班。但是我不会一直到星期五才通知他们,那样留给他们唯一的选择就是用周末的大部分时间来加班。
我还认为,通过开诚布公的交流,可以大大提高工作效率。例如,我清楚地记得我在凯洛格商学院读MBA时,一位同学曾给我打过电话。在相互开了几句玩笑之后,他告诉我,他现在正在为一家咨询公司工作,该公司正在为我所在的公司做一个大项目。然后他告诉我,他给我发了一份长达50页的传真,上面有一些需要我回答的问题,帮助咨询公司收集深入的信息,呈送给我的老板的老板的老板。
这个电话让我很震惊。我并没有为自己必须完成这样的任务而生气。荒谬的是,我要帮咨询公司回答50页纸的问题,然后咨询公司再把这些信息打个包提交给我的老板们——还要为此收取高昂的费用!为什么我们公司就不能有一个人打电话给我,直接从我这里获得信息呢?20年后,我也成了首席执行官。当有人问我是不是应该找一家咨询公司来完成某个项目时,我会说,我对第三方的客观分析意见敞开大门。但是,想起我自己在小隔间里办公的日子,我会问一下,有没有哪怕一点点可能,在我们公司的5万名员工中,有一个人已经知道了咨询公司将要给我们的答案?如果答案是肯定的,我们不仅能够节约时间、精力和金钱,还能避免让某个小隔间里的某个人感到沮丧,他可能会问我在20年前问的那个问题!
我那时一点也没想到,我在这个小隔间学到的东西,会随着我的晋升而变得非常有价值,从我的第一个管理职位,一直到我加入高级管理团队。本着诚挚谦卑的原则,我记住了许多在小隔间时产生的好点子和精彩的视角,并且非常珍视它们。
在我的整个职业生涯中,包括我担任首席执行官的那段时间,我曾与许多愿意阻止我不理智行为的人共事。这都使我受益匪浅。换句话说,他们使我不至于沦为“那些家伙”中的一员。我可能会收回通过备忘录或者电子邮件在公司发出的指令。虽然我当初做决策时是基于能够得到的最充分的信息,但是往往有一些细节是我没有意识到的。我能想象出五六个人站在小隔间里讨论我备忘录里提到的最新决定。他们可能知道我的决策不太明智。事实上,他们知道,如果他们按照备忘录的要求做,会使情况变得更糟糕,而不是更好。如果我也是“那些家伙”中的一份子,认为自己什么都知道,那些坐在小隔间里的人就会耸耸肩说,“他会看到后果的。”
实际情况正相反,因为他们知道我希望得到他们的反馈,他们会把自己的想法知无不言地告诉我。他们知道我仍然保持着小隔间的本色,而且真的很重视公司里的每个人。我想,公司上下应该是团结一致的共同体。因为我的态度,他们会不假思索地给我打电话或者发邮件,让我知道我的计划可能带来某些意想不到的后果。
(作者詹姆斯·库泽斯James M. Kouzes是《领导力》The Leadership Challenge的作者。哈里·克雷默是《从价值到行动:基于价值领导的四项原则》From Values to Action: The Four Principles of Values-Based Leadership的作者,本文即摘自该书。翻译:廉晓红)
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