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怎样成为时代的企业  

2011-07-08 09:09:04|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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成功的企业一定符合了时代的要求;要成为时代的企业,就要有适应时代要求的商业模式。

作者:张瑞敏 发布于:2011-7-5 来自:IT经理世界 http://www.ceocio.com.cn/12/93/648/662/59930.htm

 

在互联网时代,我们希望创造自己的商业模式,有很多工作还在探讨中,在此与大家分享自己的一些思考。

只有时代的企业,没有成功的企业

差不多9年前,我偶然从《财富》杂志的封面上看到一个忠告:成功是失败之母。那一期杂志的封面文章标题和导语是“企业为什么失败:首席执行官总是为企业失败寻找借口,但是根源就在他们自己所犯下的错误”。这段话对我触动非常大。首席执行官犯的错误,就是被自己成功的思维定势迷住了双眼,对外界的变化不再当一回事,对内部出现的问题不太注意。而且正如这篇文章所说,企业不是一点点垮掉,而一定是突然垮台的。

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张瑞敏:只要找到路,就不怕路远
张瑞敏:只要找到路,就不怕路远

这些年来,我一直把这个封面的照片摆在自己的办公桌上,它对激励我取得今天的成绩有非常大的作用。

怎样避免陷入由成功带来的思维定势,避免从成功向失败转化?我有两点体会:

一、企业竞争中不应存在成功的概念

对企业的经营管理模式来说,成功的概念应该是追求不间断的创新。既然创新无止境,在企业的竞争中就不应该存在成功的概念。因为所有的成功都一定是过去时,一定是昨天的,但今天我们要做的,是追求比昨天更高的目标。在一个人站上冠军领奖台上的一瞬间,他(她)已经不再是冠军,而必须要为成为下一个冠军而努力。

为了激励自己不断追求成功,我们在办公大楼前面放置了一组雕塑,雕塑的图形来源于《周易》。周易共有64卦,最后一卦叫“未济”。所谓“未济”就是未成功,就像人走到最后,奋斗的目标还是在追求成功。它天天在提醒着我们大家,一定要不断追求更高的目标。

二、如果一个企业被大家认为是成功的,那么它一定是符合了时代的要求

西方有句谚语,“台风来了,猪都会飞”。也就是说,如果你赶上好的机遇,可能很快就能发展起来,但是下一个机遇会不会降临到你头上呢?就不一定了。比如中国开始改革开放的20世纪80年代,我们开始做电冰箱的时候,全国有300多家冰箱厂,但是现在只剩下几家。

所以我认为企业具有时代性,你只有不断抓住机遇,才能持续发展。世界500强企业的平均寿命只有30年到40年,很重要的一个原因,就是它们没有真正成为时代的企业。要想成为时代的企业,就应该在新的时代创造出新的商业模式。

要成为时代的企业,就要有适应时代要求的商业模式

我认为,企业竞争的成败,很大程度上是由这个企业的商业模式决定的,而商业模式的成败是由客户价值主张决定的,换句话说,就是看它能否创造这个时代的客户价值。

一、互联网给企业带来的挑战:从信息不对称到信息对称

在创造客户价值方面,互联网时代和传统经济时代有非常大的不同。互联网时代,营销的碎片化带来客户价值和用户需求的个性化,我们面对的不再是一个大众市场,而是一个个的小众市场。社交网络和移动通信服务的发展进一步加快了这个步伐,给企业带来全新的挑战。

在传统经济时代,信息不对称的主动方在企业。企业推出什么产品,宣传什么产品,这个产品就会卖得出去,用户本质上是被动接受。但是在互联网时代,信息不对称的主动方变成了用户,用户在互联网上看到所有的产品信息,决定自己要哪个产品,企业变成了被动方。

因此,互联网带给企业的挑战,就是怎么解决信息不对称的问题。如果变成信息对称,企业了解用户到底要什么,而用户又会在选择的时候,保证选择到好的产品,这对企业的挑战非常大。中国作为一个制造大国,面临着的第一个挑战,就是怎么样从“大规模制造”转变成“大规模定制”。所以,我们这几年以来一直在探索一个能够适应互联网时代竞争的商业模式。

二、海尔探索互联网时代的商业模式——人单合一双赢模式

所谓人单合一,“人”指的是海尔的员工,“单”指的不是狭隘的定单,而是市场用户需求。把员工和用户需求联系在一起,由员工自己创造用户需求,在为用户创造价值中实现自身价值。这对企业带来两个非常重要的变化。

1. 组织结构:从正三角变为倒三角

美国的企业史大师钱德勒有一句话,他说:“企业的发展取决于两个变革,一个变革是企业正确的战略,另外一个变革,就是企业的组织结构。这两个变革之间,企业的战略决定组织结构,组织结构保证企业战略的实现。”海尔在互联网时代的人单合一战略,是为了使每个员工和用户凝聚在一起。这一战略对原有组织结构提出了颠覆性的要求,必须从“正三角”的组织变为“倒三角”的组织才能支持战略目标的实现。

传统的组织和军队很像,是正三角的金字塔,我们现在把它变成一个倒三角,员工在最上面。一线员工可以把握市场的迅速变化,自主创新,为用户提供最有竞争力的服务方案。领导和员工之间的关系也改变了,领导原来是对员工做指示,但是现在领导反过来要对员工满足用户需求提供支持。我去年在美国和IBM前CEO郭士纳当面交流探讨时,郭士纳说,他在位的时候一直想这么做,但是这是对整个组织的颠覆,困难太大没有实现。但是他认为,互联网时代的组织一定是这样的。

我们在推进过程中也体会到颠覆的艰难,但还是在不断向前迈进。海尔集团有7万多人,我们现在进行的探索是将这7万多人变成2000多个自主经营体,每一个经营体就像一个自主的公司。这个公司自负盈亏,创造增值以后员工还可以分成。

自主经营体实现“自主”,最主要是因为赋予“两权”的探索:用人权和分配权。团队长可以选成员,成员也可以选团队长。团队成员可以一起决定罢免团队长和成员的去留,这和原来的组织理论完全不一样。

美国沃顿商学院一直持续跟踪研究我们的探索。如果把一个自主经营体看作一个小公司,西方的契约理论也同样适用。契约既可以发生在企业外部,也可以发生在企业内部,起关键作用的是委托人和代理人之间的关系。沃顿商学院的教授研究后认为,我们的自主经营体的契约和传统的不一样,传统契约是静态的,而我们这个是动态优化的。我们的探索是对西方契约理论的推进,每个经营体的契约都是跟用户之间的契约,从根本上避免了员工和企业的博弈,而是变成员工为了创造最大价值和自己的能力的博弈。沃顿商学院的教授觉得很有道理。

2. 商业模式转变对竞争力的促进

到现在为止,我们的商业模式还在探讨当中,但是已经觉得这种改变对企业的竞争力起到了很大的作用。

(1)虚实网融合

比如在电子商务领域,现在国内的网络购物普遍遇到两个难题,一个是诚信问题,另一个是配送问题。海尔现在的营销转向虚实网融合的营销。虚网指互联网,实网就是营销、配送、服务网络。我们的实网现在已经渗透到乡镇和村庄,这个能力对虚网形成强大的支持。我们在虚网上可以对用户承诺“24小时限时达,超时即免单”。对用户的这个承诺倒逼到企业内部,对整个流程的响应提出很大的挑战。目前在大家电领域,还没有哪一个企业可以给用户做出这样的承诺。虽然现在还只是在一部分城市试点,但我们的这种商业模式转变已经为用户和企业带来非常好的效果。

(2)从卖产品到卖服务

《facebook效应》这本书里提到facebook网站有4500万个用户小组,建立了一个庞大的社交网络。我们把这种思路应用到与用户的互动中。

因为从本质上讲,用户需要的不只是产品,而是一种满足自己需求的服务方案。在产品上市之前,我们就把解决方案在网络上提出来,让用户参与互动、让用户参与设计。

(3)资源互换

在互联网时代,海尔虚实融合的能力本身就是一种资源,可以和国际上的企业进行资源互换。比如,海尔实网能力强,美国GE家电把他在中国的销售全交给了我们,也就是说,现在在中国看到GE牌子的家电产品,那都是海尔销售的。惠普也把农村市场全部委托给海尔来做。同时,我们和新西兰FPA的合作也是这样的安排,他在中国的销售由我们来做,而我们在澳洲、新西兰的销售可以利用他的销售网络来实现。

3.商业模式探索的深化

7万人一下子变成近2000个经营团队,组织瞬间扁平化。扁平化以后,原来的很多层级结构不存在了,这在一段时间内给我们带来不小的困难。现在,虽然还有很多挑战,但已经基本形成了一线市场团队和资源支持平台的纵向一体化,市场团队和研发团队的横向一体化。传统的组织架构和流程体系已经初步被新的纵横一体化的矩阵结构取代。

商业模式能否持续的关键是员工成为创新的主体

一、员工成为创新的主体

商业模式能不能真正成功,能不能持续创新,重要的是在员工。所以在海尔的设计当中,员工成为创新的主体。海尔集团有一句话,叫作“我的用户我创造,我的增值我分享”。就是说,每一个员工,都有他的用户,都要给用户创造价值,为用户创造价值的增值部分可以来分享。

很多西方企业都有一句口号,叫作“股东第一”,但是我不太认可这个概念。我认为“股东第一”应该是企业经营的结果,但不应该成为目的。企业经营的目的,就是创造客户价值,为了能够创造客户价值,就必须为员工提供更好的创新空间,只有为员工提供创新空间之后,他才能保证用户价值的实现。

如果说,员工和用户结合在一起,能够创造价值,那么股东的利益就是必然的结果。其实海尔集团就是这样,我们在上海和香港各有一个上市公司,我们进行模式创新之后,公司利润增长得很好,受到股民的认可。其实,股民看中了你的商业模式对盈利能力的提升。

二、以战略损益表有序推进自主经营体

传统企业都有三张表,一个资产负债表,一个现金流量表,一个损益表,我们现在探索把企业这三张表变成每一个自主经营体的“战略损益表”。每个经营体就要研究自己在市场上怎样创新才能使自己的战略损益表不亏损。

例如,大多数企业尤其是大公司都有这样的规定,什么级别的员工出差乘坐何种交通工具,住什么级别的宾馆。但是进入经营体之后,虽然仍然可以这样选择交通工具或宾馆,但发生的费用必须进入你自己的损益表,和经营体的盈亏关联在一起,这样的话,每一个经营体都会精打细算。

我们这种做法,在2007年的时候受到了美国管理会计师协会的关注,并持续跟踪研究,和我们一起探讨。他们认为这是对管理会计的一个突破。会计分两类,一类是财务会计,一类是管理会计。财务会计是报表会计,但更重要的是管理会计,管理会计是决策会计,是未来的会计。所以,企业的发展很重要的取决于管理会计。2010年12月,美国管理会计师协会和我们共同成立了一个研究中心,进一步深入探讨怎样真正把管理会计再往前推进。

三、中国企业需要自己的管理模式

我们目前正在加快探索的力度,但是遇到的困难非常多。

从内部来讲,中国企业到现在为止,没有属于自己的管理模式,都是学习西方的。但是学习西方的时候,大多数是在学习西方的管理工具。比如说,刚刚改革开放的时候,我们主要学习日本的全面质量管理,后来又学习六西格玛等很多管理工具,但是真正从理论上来指导中国企业怎么做的,没有。

从外部来讲,我们也想学习国外在互联网时代非常成功的管理模式,进行了很多探讨,但现在还很难找到一个成熟的互联网时代的管理模式。所以我们主要靠自己来摸索。

从我自己来说,我的出国学习交流也经历过三个不同的阶段。上世纪80年代到90年代,主要到国外引进先进的技术和设备;90年代之后的一段时间,主要是到海外建立工厂,把产品出口到国外。可以说第一阶段是引进来,第二阶段是走出去。现在,对企业来说这些工作还一直在做,但就我本人而言,已不再做这些了,而主要研究管理模式。

我现在出国主要是到美国等发达国家,与国际上一些大企业家、管理学者、商学院,还有做得好的企业进行探讨。去年我还到美国一个超市交流,他们在自主经营这方面做得不错,还有亚马逊,都是在互联网时代做得很好的企业。他们也认为,在互联网时代,大型企业进行组织颠覆会面临很多挑战。

虽然困难不少,但是我们自己认定这个方向是一定要做下去的,而且到现在为止,也达成了初步的效果。去年欧洲的一个统计机构把海尔评为“全球白色家电第一品牌”。我们的战略绩效也有很大变化,去年海尔的营业收入增长了9.2%,但是利润增长了77.7%,利润增幅是收入增幅的8倍。为什么利润会有大幅度增长呢?就是因为一部分自主经营体变成利润中心,为了实现更高的利润,不断地创造更多的用户资源。

比利润增幅更重要的指标是现金流。海尔现在营运资金周转天数可以达到负的10天,中国制造业的企业中达到负数的还不多,这方面曾经做得最好的企业是美国的戴尔,它最高的时候可以达到负的30多天,这也是模式创新带来的积极变化。

总而言之,朝着这个方向,我们还要继续努力下去,坚定不移地去探索,坚持不懈地去探索。因为只要找到路,就不怕路远!

(本文为海尔集团首席执行官张瑞敏先生2011年6月17日在全球政商领袖峰会上的演讲,根据录音整理,未经本人审阅)

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海尔独特的商业模式

曾成桦/文

当中国经济迅速成长的台风逐渐减速的时候,或许只有已经设计出自己独特的商业模式的企业才能够持续成长。海尔的“4S”模式就是一个值得研究的典范。

三流的企业卖产品,二流的企业卖技术,一流的企业卖商业模式。一流的商业模式可以决定企业的产品以及技术对于利润的贡献是不是具有可持续性,而不仅是昙花一现——就如哈佛大学企业史学家钱德勒所指出的,西方500强企业的平均寿命只有30多年。张瑞敏所独创的商业模式让上世纪80年代一个濒临倒闭的集体小工厂,在短短的时间内成为全球白色家电第一品牌,并且受到美国沃顿商学院以及美国管理会计师协会的关注。相较于其他中国领先企业,我认为海尔的商业模式有以下几个比较独特的要素,总结为四个“S”:

海尔的成功在于他可以动态地与顾客需求同步(synchronize)

张瑞敏认为,企业具有时代性,只有不断地抓住机遇,才能实现持续发展。这意味着与顾客需求同步的重要性。相较于过去信息不流通不对称,企业相较于消费者有较高的议价能力。然而现在由于顾客可以在网上查询相关产品的所有信息,导致企业变成了被动方。企业唯有动态地调整本身产品来满足顾客的需求,才能够在激烈的竞争下生存下来。过去没有倾听顾客声音的企业,只有逐渐被时代所淘汰。与海尔同时代开始发展的冰箱厂,目前的数目已是寥寥可数。

相较于竞争对手,海尔成功地整合(synthesize)实体以及虚体网络

互连网的蓬勃发展,对于企业战略另外一个涵义是企业要开始着手整合“虚网”以及“实网”。虚网强调的是信息的迅速流通,降低买方和卖方之间的信息不对称;实网强调的是实体产品无障碍地在一定的时间内传递给消费者。由于大家电本身体积笨重,在长距离运输的时候还要考虑各省县市的资源状况和产业基础,这对于中国国情不是特别了解以及在内地不是长期耕耘的企业,特别是外企,带来一定的挑战。能够整合实网以及虚网也就构成了海尔一个难以被模仿的核心资源,这也说明为何GE、惠普、新西兰的FPA要与海尔在物流销售领域展开合作。

海尔有效地调整本身的组织结构(structure)

消费者越来越重视信息以及产品的迅速流通,影响了海尔如何重新设计其组织结构。海尔将本身的结构从正三角变为倒三角、扁平化的组织——过去7万多人的庞大队伍转变成2000多个自主动态经营体。这样的组织结构相较于传统组织设计的不同在于权力分配上的颠覆。过去在海尔是领导指挥员工,现在是领导由员工选出,并且领导主要的任务也转变为向员工提供相关的支持,让员工可以更好地服务客户。海尔组织内部的人员设置以及资源分配,例如营销以及研发,也主要是由外界消费者的需求来决定。

海尔愿意与员工分享(share)利润以及成本

以上关于战略制定的几个管理原则都是比较宏观的;战略执行时必须从微观层面着手。张瑞敏重新安排利益相关者的重要性,首先追求的是员工而不是股东利益的最大化,强调员工必须是组织创新的主体。为了调动员工的积极性,海尔将员工以及用户的利益绑定。员工可以分享为企业所创造的利润,同时也必须承担所发生的相关成本。换言之,海尔将过去对于个别员工不具实质意义的损益表,分解成以每个经营体为单位的微型损益表,让每个员工都可以清清楚楚地算出自己对海尔经营成果具体的贡献以及资源损耗,不再打迷糊仗。海尔去年的利润增幅是收入增幅的8倍,反映出如此微观操作方式的成效。

总的来说,海尔将本身从过去的科层官僚结构转变成一个以社群为主体的组织。在这个社群里,成员(顾客,员工以及领导)各自进行着不同的有机的互动。企业的行动以及创新以员工为主,领导为辅;领导与员工之间的关系不再是命令与控制,取而代之的是合作支持的关系。在这个互连网高度连接的“C时代”,为了避免闭门造车,员工必须持续地(通过不同的社会媒体)与消费者进行对话,才能够实时深刻地了解其随着时间变化的需求;支持这样的企业社群能够持续发展的,是一个强调不断变化的组织文化;成功对于这样的企业来说,成了一个不断移动,不断追求的目标。当中国经济迅速成长的台风逐渐减速的时候,或许只有已经设计出自己独特的商业模式的企业才能够持续成长。

(作者曾成桦系加拿大麦吉尔大学战略管理博士,任教于复旦大学管理学院, chtzeng@fudan.edu.cn)

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