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2011-07-08 09:21:21|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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发布于:2011-7-5 来自:IT经理世界 http://www.ceocio.com.cn/12/93/648/662/59935.htm


公司金融

大规模并购何时获得回报

Ankur Agrawal, Cristina Ferrer, and Andy West, When big acquisitions pay off? McKinsey Quarterly, MAY 2011

大规模并购交易的成功首先来自于正确的战略:1.那些几乎不可能选择内涵增长方式的企业,可以利用大规模交易,迅速进入一个新的行业或市场。2.那些综合性行业(如石油天然气行业或采矿行业)中的企业,当其他选择十分有限,且存在较大的规模经济效益时,可以通过大规模交易获得成功。3.在极少数情况下,当一家大型收购目标企业与潜在买家的战略具有非常高的契合度,进行一次大规模交易可以迅速提高收购方的增长和业绩。

一次成功的交易也来源于出色的执行。1.成功的收购方设定的业绩目标要高于尽职调查对合并后企业的估值。设定这种积极进取的目标估计值,需要个别领导人离开自己的安乐窝,与大家拥有共同的愿景。召开鼓励大家共同探索各种机会的专题讨论会可能大有裨益。而且,为了实现这些目标,企业必须拥有合适的管理人员。2.它们并不认同一种普遍存在的观念,即认为一次收购象征着采纳两个企业的文化精华的一种机会。那种对等合并的姿态,或者声称要采纳双方企业文化之所长。我们发现,这种做法通常会导致思想混乱和不负责任,妨碍整合,并延长完成整合和继续开展业务所需要的时间。3.首席执行官将自己的精力集中在少数几个最关键的领域中,其余的所有事务则委托一支由高层领导人组成的、获得授权的团队去处理。

人力资源

顶级销售人员的七大特质

Steve W. Martin, Seven Personality Traits of Top Salespeople, Harvard Business Online, June 27, 2011

1.谦逊。研究表明,91%的优秀销售人员具备谦逊的品质。而那些过分夸耀的销售人员更容易疏远顾客而不是赢得他们的信赖。谦逊的销售人员更倾向于团队导向,依靠与售前技术工程师、顾问、管理人员等的共同努力拿下订单,而不是一味地依靠自己的单兵突击。2.责任心。严肃对待自己的工作,能够对结果负责到底。为此,他们能够掌控整个销售循环过程,而不是把控制权拱手让给客户,甚至竞争对手。3. 成就导向。盯紧自己的目标,不断地衡量自己的表现与目标之间的差距。4.好奇心。天然地对知识和信息保持饥渴状态。他们迫切地想知道结果和真相,在打销售电话时思维积极活跃,为了拿到想要的信息,能够问那些有难度和可能会令人不快的问题。5.不热衷交际。特别爱交际,与顾客贴得过紧的销售人员往往不容易在提供推荐和建议时确立自己的支配地位。6.不气馁。能够从失望、伤心等悲观情绪中快速调整和恢复,为下一个机会做好准备。7.不羞怯。行动导向,给地位高的人打电话时不害怕,给陌生人打电话时不怯场。

创新创业

创新,如何衡量?

Andrew Hill, The tight controls needed for creativity, Financial Times June 14, 2011

上个月伦敦商学院举办的全球领导力峰会上,与会者关于创新的探讨中涌现了一些有启发性的观点。例如,创新的投资回报率是难以衡量的。3M首席执行官乔治·巴克莱指出:没有创新,大多数公司将永远无法超过基准增长率。但他也表示,最伟大的那些创新,是沾了一种难以定义的“仙尘”的光。

鼓励创新比定义创新更容易。1.与会者都认同自由(包括偶尔失败的自由)是开启创造力的一把钥匙。比起刻板的层级体系,灵活、多样化的小型团队将创造更多想法。经理人应当鼓励员工相互交谈、分享想法,并逐渐增加公司以外有想法的第三方参与。2.消除部门间的沟通障碍,在公司里提供交流的共享空间也很重要,例如葛兰素史克和飞利浦都从中获益。3.创新者需要时间。例如,谷歌允许工程师有“20%的时间”(即每周一天)从事自己的项目,3M允许员工有15%的自由时间。4. 公司需要有所注重。例如,宝洁试图将创新“系统化”的努力收到成效,现在有一半的项目达到了利润和收入目标,高于2000年时的15%。安赛乐米塔将2.8亿美元的研发预算集中用于研发汽车用钢,通过提高这种高利润产品与碳纤维和铝替代品竞争的能力,使增值最大化。PA咨询公司的技术与创新专家马丁·史密斯表示,高管和董事会面临的最大挑战,就是知道该在何时毙掉开发者的想法。

组织行为

中层管理者是公司最重要的人员

Ethan R. Mollick, People and Process, Suits and Innovators: The Role of Individuals in Firm Performance. Wharton School Working Paper.

在一些重视创新的领域,例如计算机游戏产业、软件产业、咨询行业、生物技术部门和市场营销部门,个人技能与特点至关重要,而中层管理人员的能力尤其重要。与从事创新和开发的员工相比,他们这些“循规者”(suits)对公司运营有着更大的影响。例如,他们在项目管理中发挥着关键性的作用。包括资源分配、监督工作是否按时完成等任务,常被视为公司行政层面的责任,是常规性的工作,并没有十足的吸引力,但是,在帮助公司营造创新氛围方面,中层管理人员发挥着关键的作用。

(岳占仁/整理)

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