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商业模式可视化  

2011-12-01 15:16:40|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 成功的商业创意必然是理性思考与感悟创想的完美结合,本文介绍的可视化框架能够为您构思和分析商业模式提供一臂之力。
作者:亚历山大·奥斯特瓦德 伊夫·皮尼厄 发布于:2011-11-29  http://www.ceocio.com.cn/12/93/648/674/60650.htm
本文将为大家提供一个商业模式的框架,用以帮助描述和思考你所在的组织、你的竞争对手和任何其他企业的商业模式。这个框架可以作为一种共同语言,让你方便地描述和使用商业模式,来构建新的战略性替代方案。
商业模式画布
我们把商业模式涉及的9个关键构造块整合一个“商业模式画布”当中,每个构造块对应画布上的一个空格,你可以通过向这些空格里填充相应的内容,来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。最好的用法是在大的背景上投影出来,这样大家便可以用便利贴或马克笔共同绘制、讨论商业模式的不同组成部分。这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。
这9个构造块分别是客户细分(CS)、价值主张(VP)、渠道通路(CH)、客户关系(CR)、收入来源(R$)、核心资源(KR)、关键业务(KA)、重要合作(KP)和成本结构(C$),这9个构造块覆盖了商业的4个主要方面:客户、提供物(产品/服务)、基础设施和财务生存能力。
客户构成了任何商业模式的核心。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体。企业必须做出合理决议,到底该服务哪些客户细分群体,该忽略哪些客户细分群体。一旦做出决议,就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解,仔细设计相应的商业模式。
客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值?谁是我们最重要的客户?”客户细分群体存在大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场等不同类型。
价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值?我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题?我们正在满足哪些客户需求?我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?”新颖、性能、定制化、“把事情做好”、设计、品牌/身份地位、价格等有助于为客户创造价值。
而公司沟通、接触其细分的客户传递其价值主张是通过渠道通路。“通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体?我们现在如何接触他们?我们的渠道如何整合?哪些渠道最有效?哪些渠道成本效益最好?如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合?”
客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系?哪些关系我们已经建立了?这些关系成本如何?如何把它们与商业模式的其余部分进行整合?”
如果客户是商业模式的心脏,那么收入来源就是动脉。“什么样的价值能让客户愿意付费?他们现在付费买什么?他们是如何支付费用的?他们更愿意如何支付费用?每个收入来源占总收入的比例是多少?”资产销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、授权收费等是可以获取收入的方式。
每个商业模式都需要核心资源,这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资产既可以是自有的,也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。
和核心资产一样,关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。关键业务可以分为制造产品、问题解决、平台/网络等几类。
商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取等三种动机有助于创建合作关系。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。
成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。成本结构分为成本驱动和价值驱动两种类型,而很多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间。
设计新商业模式
商业人士每天都在不知不觉地进行设计。我们设计组织、战略、商业模式、流程,还有项目。为了做到这点,我们必须考虑复杂的环境,例如竞争对手、技术、法律以及环境等。此外,我们还需要在完全未知的领域进行探索,这恰恰是设计的本意。商业人士缺乏的是对设计工具的掌握,这些工具可以补充其商业技能。
有6种商业模式的设计方法:客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。
客户洞察(Customer Insights) 企业在市场研究上投入了大量的精力,然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。良好的商业模式设计应该避免这个错误。我们要从客户的角度来看待商业模式,这样可以让我们找到全新的机会。这并不意味着要完全按照客户的思维来设计商业模式,但是在评估商业模式的时候需要把客户的思维融入进来。创新的成功需要依靠对客户的深入理解,包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。
苹果的iPod媒体播放器提供了一个很好的案例。苹果知道人们喜欢的并不是数码媒体播放器本身,他们意识到用户需要一种无缝的服务,能够搜索、下载和收听数字内容,包括音乐,并且用户愿意为这种能成功解决这些问题的服务付费。苹果的观点是非常独特的,特别是在非法下载猖獗、大部分公司都认为没有人会为在线音乐付费的时候更显得难能可贵。苹果为客户建立了一种无缝音乐(消费)体验,将iTunes音乐与媒体软件、iTunes在线商店和iPod媒体播放器整合在一起。以这种价值主张为核心的商业模式,使得苹果成为在线数字音乐市场的领导者。
真正的挑战在于建立对客户的彻底理解,并基于这种理解进行商业模式设计的选择。对客户的理解不是简单地问他们需要什么。另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。有时,未来的增长领域就在现金牛的附近。因此商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体,而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。许多商业模式创新的成功,正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。
一个良好的开端是使用移情图(empathy map), 这是XPLANE 开发设计的一个可视思考工具。我们更喜欢将其称为“超简客户分析器”(really simple customer profiler),这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征,更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。
创意构思(Ideation) 绘制一个已经存在的商业模式是一回事;设计一个新的创新商业模式是另一回事。新的商业模式需要产生大量商业模式创意,并筛选出最好的创意,这是一个富有创造性的过程。这个收集和筛选的过程被称作创意构思。
传统上,大部分行业都有一个主流的商业模式,现在这种局面从根本上被改变了。今天,当我们设计新商业模式的时候,会有更多的选择。如今,不同的商业模式在同一个市场内竞争,而行业间的界限正在变得越来越模糊或完全消失了。当设计新的商业模式时,我们所面对的一个挑战是忽略现状和暂停关注运营问题,这样我们才能得到真正的全新创意。
创意构思有两个主要阶段:创意生成,这个阶段重视数量;创意合成,讨论所有的创意,加以组合,并缩减到少量可行的可选方案。这些可选方案不一定要代表颠覆性的商业模式,也许只是把你现有的商业模式略作扩展,以增强竞争力的创新。你可以从几个不同的出发点生成针对创新商业模式的创意。
创意构思的过程可以采取多种形式。1. 团队构成的关键问题:我们的团队是否有足够的多样性来创造新的商业模式构想?2. 全情投入的关键问题:在创造新的商业模式创意之前,我们需要研究哪些要素?3. 扩展的关键问题:针对商业模式的每个构造块,我们都能想到哪些创新?4. 条件筛选的关键问题:什么是我们商业模式创意排序的最重要准则?5.“原型制作”的关键问题:每个入围创意的完整商业模式是什么样子的?
可视思考(Visual Thinking) 对于商业模式的相关工作来说,可视思考是必不可少的。我们所谓的可视思考,是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念,不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。
视觉化技术已经被频繁应用于商业了,例如图表和表格等,这些工具广泛用于澄清报告和计划的相关信息。但是在讨论、探索和定义商业问题时,很少有人会应用视觉化技术。你最近一次参加会议,看到经理们在墙上画来画去是什么时候的事了?然而在战略(讨论)过程中,视觉化思考可带来巨大的价值。视觉化思考通过将抽象变具体,通过阐明各元素间的关系,通过简化复杂性而增强了战略审查。
有两种方便实用的视觉化思考的技术:便利贴和结合商业模式画布略图描绘。便利贴的功能就像创意的容器,你可以增加、减少或在商业模式构造块之间进行调整移动。这一点非常重要,因为在商业模式讨论中,人们经常不会马上赞同某个元素应该出现在商业模式画布中,或者应该放在什么地方。在探索性的讨论中,有些元素会被移走或者被多次取代,以便探索新创意。而绘图甚至能比便利贴更加有效。草图和图画在许多方面都能发挥作用。最明显的作用是基于简单图画解释和交流商业模式。
原型制作(Prototyping) 原型制作来自设计和工程领域,在这些领域中,原型制作被广泛地用于产品设计、架构和交互设计。不必把商业模式原型看成像是某个商业模式草图。相反,原型是一个思维工具,可以帮助我们探索不同的方向——哪些是商业模式应该尝试选择的方向。制作和使用商业模式原型迫使我们处理结构、关系和逻辑的问题。商业模式原型可能是发人深省的,甚至有点疯狂,因而有助于推动我们思考。原型作为探索新可能性的思考辅助工具,可以帮助我们获得对商业模式本质更好的理解。同样的设计理念可以应用于商业模式创新。通过创造商业模式原型,我们可以探索创意的各方面,比如新的收入来源。
故事讲述(Storytelling) 讲故事的目的,是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂,主人公也只需要一位。可以从公司、客户两种视角出发。讲故事可以采用谈话和图画、视频片段、角色扮演、文本和图画、连环图画等技巧。
情景推测(Scenarios) 在新商业模式的设计和原有模式的创新上,情景推测能起到很好的作用。情景推测把抽象的概念变成具体的模型。它的主要作用就是通过细化设计环境,帮助我们熟悉商业模型设计流程。两种常见的情景推测是:1.描述不同的客户背景;2. 描述新商业模式可能会参与竞争的未来场景。
客户情景推测可以在商业模式设计中引导我们做出正确选择。他们帮我们解决诸如此类的问题,例如,哪种渠道通路最为恰当?与客户建立什么样的关系效果最佳?客户最愿意为哪种问题解决方案掏腰包?一旦我们针对不同的客户细分群体设计出不同的情景模式,我们便可以问一下自己,某种单一的模式能够应付所有的这些客户细分群体吗?是否我们需要针对不同的客户群做一些调整呢?而在未来商业模式的设计中,这种方法一般要比依靠自由发挥的头脑风暴更为方便和有效。有三种方法:基于两个或者多个主要衡量标准,设计出一组未来情景图;以故事的形式来讲述每一幅情景图,对它们的主要特点和要素做一个概述;针对每一种情景,设计出一种或多种恰当的商业模式。
(节选自《商业模式新生代》,本书由机械工业出版社出版发行)
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