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如何为黑天鹅事件做好准备  

2011-12-01 15:12:20|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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对于无法预测的小概率、大影响的“黑天鹅事件”,常规的企业风险管理无法因此奏效,我们需要定期地通过破坏因素分析对企业做压力测试。
作者:Matthew Le Merle 编译:薛香玲 发布于:2011-11-29  http://www.ceocio.com.cn/12/93/648/674/60649.htm
2011年前几个月的新闻头版不断有意外灾难和短缺事件的报道。日本海岸遭遇9.0级地震引发的海啸袭击,并导致严重的核泄漏事故,随后又面临电力短缺以及一系列重大社会和经济问题;中国突然收紧稀土资源出口限制,让国际信息科技、汽车和能源产业受到很大影响;中东和北非经历了严峻的政治变动,包括利比亚内战已经阿尔及利亚、埃及、伊拉克、约旦、叙利亚和突尼斯的抗议行动,这些事件不仅使得所在国统治体制遭受威胁,也使得国际原油价格迅速冲高至每桶超过100美元。葡萄牙和希腊在破产边缘挣扎,其政治领导人的地位也摇摇欲坠。新西兰城市克赖斯特彻奇在很短的时间内连续遭遇两次地震,澳大利亚昆士兰则遭受史无前例的洪水灾害,至少6条河流泛滥成灾,由此导致严重的社会和经济危机。
上述这些事件,都是纳西姆·尼古拉斯·塔勒布所定义的小概率、大影响的“黑天鹅事件”。在《黑天鹅:高度不可能事件的影响》一书中,塔勒布把黑天鹅事件定义为“具备下述三种特征:第一,它是一个异类,因为它在常规的预期之外,从过去的任何记录都无法确信地推导出它发生的可能性。第二,它能够带来极为巨大的影响……第三,虽然它本身是异类,但是在发生之后,人们出于本性总是试图去解释它发生的理由,让它看似可以解释和可以预测。”
实际上,无论发生在什么领域(环境、经济、政治、社会抑或是技术领域),黑天鹅事件都是无法预测的,但它总是定期地在某个地方发生,对一些人造成影响。一些观察家认为,此类事件发生的频率正在上升;另外一些专家则认为,全球化的通信网络已经让我们加深了对它们的认识。
不管怎么说,随着国际商业的发展,黑天鹅事件可能会对你所在的企业带来更加严峻的威胁,对你的客户、供应商、合作伙伴、资产、运营、雇员以及股东造成负面的影响。今天,于世界一隅发生的灾难不仅会影响到当地的采购、制造、运输和产品销售,由于全球金融、经济和政治网络的紧密互联,它们的影响还会波及到全世界。
单单企业危机管理是不够的
一般来说,大型企业会依赖企业危机管理(ERM)部门来识别潜在的商业灾难,列举出最可能发生的后果,制定出缓解方案和预防措施降低危机发生的几率。经过过去几十年当中一系列严重的灾难事件的冲击,从2001年的“9·11”事件开始,大多数企业的ERM部门都充实了员工,他们努力工作,以保护自己的公司免受战略、运营、财务等各种风险的冲击。由此,ERM成为多数大型企业中不可或缺的全球性职能部门。
大多数ERM团队把工作的重点放在企业最经常遇到的风险上,(例如企业经营是否合规,是否适当地为自己的经营行为担负了相应的责任,是否合乎道德和法律,)而不是针对黑天鹅事件。这种做法是合理的。首先,ERM部门的资源毕竟有限,必须首先用于缓解高频率风险,满足萨班斯-奥克斯利方案以及其他金融和监管部门的要求。其次,小概率、大影响的“黑天鹅事件”的源头往往过于繁杂,ERM部门无法一一去识别和探究。第三,很多大型企业内部的公司政治和文化无意中会形成一些盲点,使得内部员工无法凭借标准ERM工具洞察得到。
因此,大多数ERM团队可以向董事会和管理团队保证,他们已经对合规、道德伦理、财务会计以及安全、质量和客户体验等领域的风险做了防范。但是,ERM团队就是不能持续地监控小概率、大影响的“黑天鹅事件”。
这并不是说黑天鹅事件可以或者应当被视而不见。此类事件能够威胁到公司的生存,而董事会和高管团队是对股东和其他利益相关方负有责任的,他们必须追问这样的问题:还有什么可能会出问题?
破坏因素分析压力测试
这一难题的答案是破坏因素分析。破坏因素分析并不是试图去预测黑天鹅事件,那是不可能做到的事情。它也不是要取代ERM,而只是要对ERM起到补充的作用。破坏因素分析需要定期对大型组织执行压力测试,以评估其承受黑天鹅事件冲击的能力。破坏因素分析一般由一个单独的团队来执行,需要与ERM团队、职能部门和业务部门的领导以及公司高管协作。
与专业的ERM流程类似,破坏因素分析包括4个步骤。它需要快速高效地绘制出企业的轮廓,识别潜在破坏因素的范围,通过追问“如果……会如何”来认清特定事件对公司影响的严重程度,最后是提供应急预案。
1. 绘制企业轮廓 企业的轮廓受到很多因素的影响,包括地理布局,运营,供应链的构造以及渠道合作伙伴和顾客,等等。在绘制这些因素的时候,重要的一点是让视野超越第一层关系。例如,前段时间苹果公司iPod产品的锂电池供应突然断货。不幸的是,正如苹果公司很快发现的那样,几乎所有的锂电池生产商所使用的一种聚合物都采购自日本吴羽公司(Kureha),由于3·11地震的影响,该公司运营中断。事实上,吴羽公司占据世界聚偏二氟乙烯(用作锂电池粘合剂)市场70%的市场份额。这就是我们为什么要分析第二层关系(供应商的供应商)的原因所在。在一些关键领域,我们甚至还要进一步分析第三层的关系。
在ERM的帮助下绘制出企业轮廓之后,财务和其他职能部门参与进来,开始绘制采购、收入、利润和资金轮廓。然后再来绘制市场相关的链条,包括企业的产品、服务、渠道和客户。
最后,绘制企业轮廓还要考虑到产业结构和竞争机制,看企业在其中扮演何种角色。在评估黑天鹅事件究竟会给企业带来多么严重的影响时,我们需要把企业的根基搞清楚。
2. 列出破坏因素清单 列出潜在的黑天鹅事件清单的关键,在于广泛扫描可能发生的环境、经济、政治、社会以及技术事件。这份清单要比ERM团队通常列出的清单长得多,黑天鹅事件的种类越多越好。
长清单完成之后,我们需要根据对企业造成影响的类型,对黑天鹅事件加以归类,最后形成一份更简明、更具可操作性的综合清单,其中纳入了可能会威胁公司的黑天鹅事件。
3. 追问“如果……会如何” 在有了企业轮廓图和一份简明的黑天鹅事件清单之后,分析团队就可以开始问,如果这些黑天鹅事件(或者几个事件同时)发生,企业将会如何。这里,事件发生的概率并不重要,它们毕竟都是概率极低的黑天鹅事件。团队需要重点分析的是搞清楚影响和后果的相对严重程度。
这一阶段的分析经常会产生令人吃惊的结果。获得的启示可能包括:较先前预期更集中的风险,更为严重和意想不到的后果,以及有时会发现企业战略布局方面明显的失误。发达国家企业广泛采用的离岸外包战略就是一个例子。起初,离岸外包分散了经营风险,因为大型企业一直在提升供应商的层次,优化地理布局。但最近新的风险在增加:离岸外包让风险过于集中在遥远的海外,这些地方存在多种多样的小概率、大影响的风险,而且快速恢复的可能性非常低。例如,假如中国华南地区的工厂发生西方国家20世纪初经历的那种劳工运动,会给全球的消费电子和服装工业带来什么样的影响?
4. 提供应急预案 一般地,分析团队应当为每一个重大的“如果……会如何”情形提供缓解的方案。方案要考虑到多重风险因素,根据风险事件的严重程度以及预案的成本和实施难度分出轻重缓急。
企业有时会通过ERM部门在内部自行完成这一最后步骤。ERM团队成员参与了整个分析过程,是谋划重大潜在危机事件的当仁不让的团队。但有时考虑到企业内部的各种复杂因素,还是需要第三方参与。而且大多数董事会也倾向于引入外部独立顾问的意见,特别是涉及关键的战略和运营课题时更是如此。
企业不可能为每一个可能发生的黑天鹅事件做好充分的准备。但是,董事会、高管团队和ERM部门的确可以通过定期的破坏因素分析来对日常的ERM工作做补充。这些分析可以确保企业对小概率、大影响的事件给予了足够的关注,对危机发生时企业能否应对做了压力测试,对意料不到的灾难后果做了准备。
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