注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

桂林市江河湖海装饰工程设计有限公司

代言中心

 
 
 

日志

 
 

任职“创新悖论长”  

2011-11-09 16:12:54|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
作者:戈登·麦肯齐 发布于:2011-10-20  http://www.ceocio.com.cn/12/93/648/672/60502.htm
在以理性和效率为第一原则的企业组织内部寻求创新,本身就是一种悖论,如何破解这种悖论,在发挥创造力的同时,充分利用组织的力量?请看“创新悖论长”戈登·麦肯齐的经验之谈。
【编者按】在组织内部寻求创新,本身就是一种悖论,因为创新意味着打破规则,不墨守成规;而组织的首要原则却是理性和效率,这也是组织内部各种政策、指引、程序、规矩的宗旨所在,各种繁文缛节、制度内耗因此而生。
戈登·麦肯齐的《绕着大毛球飞行》一书(Gordon McKenzie , Orbiting the giant hairball, 中文版即将由湛庐文化翻译出版),就是探讨如何破解这种创新悖论的经典著作。麦肯齐以自己几十年创意主管的另类职业生涯经验,用诙谐的笔触讲述自己亲历的故事,向读者分享如何在公司中保持创造力天性的见解。
“大毛球”是麦肯齐提出的一个有趣的比喻:组织的发展过程就像一根毛发又一根毛发缠成毛球。毛球是政策,是程序,是规矩,是顺从,是刻板,是屈从现状;绕轨道飞行则是独创,是打破规则,是不墨守成规,是实验和创新。要想发挥创造力,你必须飞出毛球,绕着大毛球飞行,做到在不落入循规蹈矩窠臼的同时,把企业引力变成一种有用的资产,避免飞进遥远太空吞噬一切的虚空。
一度沉沦
我在贺曼贺卡公司(Hallmark Cards)设计部一直过得挺快活,做事有效率,跟一群古怪的画家和作家们创造了各种各样的幽默产品,直到有一天,长期是我上司、导师和保护神的鲍勃问我,愿不愿意去领导一个叫“创意授权部”的小部门。我答应了,条件是允许我继续跟进自己在当代设计部的有趣项目。
不久之后,贺曼贺卡的老竞争对头,美国贺卡公司,推出了一个可爱的卡通形象,叫“草莓脆饼”,并很快成为形象授权世界里的大热门。这个甜美的小东西开始出现在你想象得出的每一种儿童产品上,自然,美国贺卡公司也都能从中抽到版权。
那是大把大把的票子啊。
突然之间,贺曼贺卡的决策者们对授权大大地感起了兴趣。短短时间,我的创意授权部就从3名员工蓬勃发展到了33名员工。我的新顶头上司给我做了大量的暗示,说要是我能搞得定的话,就提升我当设计总监。
宏伟的商业计划和票子漫天飞舞,从授权卡通形象中赚取收入——很高很高的收入——的压力陡增。在此期间,我自己也做起了不切实际的白日梦,拉着其他画家、作家的手瞎唠叨,说我发现了一个在质量和丰富程度上都足可媲美20世纪30年代迪士尼工作室的机会。我实在太天真了。
贺曼贺卡知识产权部成了抢手的职业升迁快车道。凶狠、自私、一夜之间铸就的帝国大厦上路了。痴迷于事业的食肉动物们转到了这个诱人的新领域来,对最高管理层许下了一些高不可攀的浮夸财政诺言。为了履行这些承诺,员工必须拉来大量的业务,他们开始不加选择地寻找其他公司的产品,把贺曼贺卡的卡通形象贴上去。业务量成了这场新游戏的名字,在此之前,我们本来一直很看重质量的。我无法完成这样的转变。我在当代设计部的保护茧里待了17年,没法把这样沦丧的粗糙东西融进我的血脉。我在这场个人的职业危机里辗转颠簸。看到我们放弃了质量和良好的品味,我大声咆哮,但又无能为力。与此同时,因为陶醉在当上设计总监的念头里,我为了实现上级“快速致富”的目标忙得脚不沾地,严重地侮辱着手下天才的画家和作家们。
我身上混球的部分冒到了前台。随着焦虑感的累积,我丧失了合理的期望值,开始把同事们当成威胁,甚至当成达到目的的手段。谢天谢地,在受我折磨的人里,有少数对我的行为提出了质疑。他们每个人和我对峙的方式都充满了爱心和关怀,这才让我意识到,他们的抱怨是很有道理的。毁灭性的情绪困扰压垮了我,我只好向心理医生求助。
那是我第一次拜访心理医生,我从前一贯认为,只有胆小鬼和自我放纵的人才需要做治疗。这一回,我改变了看法。这样的转变是多么大呀!我恨不得天天去看心理医生。谈过几轮话之后,我取得了一定的认识,决心从粪坑里跳出来,离开眼下有毒的工作环境。
幽默工作室
我开始暗中调查该跳到哪个部门去。但以我当时的精神状态,再想从事创意方面的工作是毫无指望的。离开公司也不是一个好主意,我没有勇气放弃贺曼贺卡长期为员工们提供的财务安全感。走投无路之下,我幻想硬生生地创造出一个理想的部门来:一座对创意友好的绿洲,在那儿,你可以冲着“帝国大厦”高傲地翘起鼻子,抛开所有阻碍新鲜概念和产品的东西。我带着兴奋,把这个企业天堂的幻想写成了建立“幽默工作室”的提案,提案只有一张纸,还是手写的,这东西拿给我上司看肯定是死路一条。
我趁着午餐时间,把提案交到了创意部副总裁的手里。等午餐吃完了,他已经拿定了主意:“这事儿,我们干定了!”
预算批了下来,地方也找到了,我的顶头上司最后才得到消息,大吃了一惊,我已经跟12位画家和作家安排好了会谈,准备拉他们到我新成立的部门来。每一个人都是单独谈的,我说:
“假设咱们13个人全部辞掉了贺曼贺卡的工作。我们凑了一笔钱,办了一个叫做‘幽默工作室’的创意棚。贺曼贺卡不再是我们的老板,而是我们的客户,我们唯一的客户。我们现在是自己做主,所以,我们可以随心所欲地自己设计工作空间。想象一下我们的工作室会是什么样子。在你心里设计一个美妙得连周末你都想来上班的样子。”
邀请人们展开幻想,其实就是为他们提供一张沉思的安全通行证,要他们跳出惯常的宿命论。谈话中,人们对新的工作空间提出了花样百出的设想。但有一点建议,好几个人都说到了:用复古的拉盖办公桌。于是我决定围绕拉盖办公桌设计一个部门。我向唐娜寻求帮助,她是我们办公设施规划部的建筑师。再加上采购部的弗雷德,我们仨一起跑遍了堪萨斯城的每一家古董店。
拿着企业的支票本儿采购古董,真是太棒了。唐娜和我逛了一家店又一家店。每当我们找到一张适合的桌子,就给弗雷德打个手势。之后,他会跟店老板讨价还价,完成必要的书面手续。
我告诉唐娜,我希望我部门里的每个人都拥有一个分界清晰、隐私感好的空间,同时又不隔绝其他人(现在企业世界里大行其道的格子间就有很强的隔绝感)。她提出了一个很叫人愉快的想法:为了跟办公桌搭配,我们从当地一家废品回收公司买了几张彩绘玻璃窗户,还有几扇带斜角玻璃面板的旧门。我们用粗粗的麻绳把窗户和门从天花板上悬挂下来,以此隔开私人和开放的工作空间。为了增加些花样,我们还把额外的几扇门成对地安装在一起,当作是隐私屏风。这么做,既强调了功能性,又有很强的美学观赏性。我欣喜若狂,幻想正在变成现实。
这天下午的扫货快结束时,我瞅见一家店的角落里放着几口旧牛奶桶。我突然生出一个念头:把它们拿来当成废纸篓会很有趣哦。
接下来的星期一,唐娜打电话通知我,说采购部要我们去开会。
我在采购部门口见到了唐娜。我们被领进一间会议室,那儿有5个绷着脸的官僚等着我们。5个,整整5个。经过一番贺曼贺卡式的常规寒暄之后,我们进入了主题。
“我们看了你们最近的采购项目,对其中一项深感疑惑,就是牛奶桶。你们要牛奶桶干什么呢?”
我对“幽默工作室”的概念作了一番相当长的解释。就在我做结论的时候,桌子对面的一名女士——自从我和唐娜进屋以来,这位女士的目光就没有从厚厚一大本摊开的企业手册和一大摞表格(后来才晓得,这就是我们的采购申请了)上抬起来过——说,眼皮依然垂着:
“这些项目不在我们审定的办公用具清单里。”
所有的目光都转向了我。沉默中,我胃里腾起一种低劣的恐慌。我开始更详细地重新解释,这一回,我使出了浑身的解数。
女士的眼睛仍然牢牢地钉在翻开的手册和违规申请单上,她重复道:
“这些项目不在我们审定的办公用具清单里。”
我创造的天堂马上就要没了!公司副总裁热心地给我一路开了绿灯,批下了预算,但这位官僚却想把我的点子堵在轨道上。她有权力这样做,而且我担心,她正打算用起自己的权力来。
最后,唐娜接通了自己的创造力,提出了一种回避与官僚们发生正面冲突的迂回办法:
“好啦,我知道了!”她跟即将成为我敌人的女士调起了情。“贺曼贺卡不是有企业艺术收藏品吗?为什么我们不把这些东西都归到‘古董’那一类,按艺术收藏品的名目买下来,再借给‘幽默工作室’呢?”
那位我迫切渴望把她描绘成敌人的女士合上了企业手册,抬起头来,灿烂地笑着说:
“好主意。”
好多事情,我总是要过很久才看得明白。跟采购部的人开过会之后好几个星期,我才逐渐意识到:面对出于偶然靠当上了官僚为生的贺曼贺卡同事,一旦我屈从于自己因怒生恨的反应,我就成了这种做法的受害者了。要是我那么做,我就把自己变成了她极力维护的毛球里的囚徒了。唐娜的创造性回应拯救了我,还教给我一种新的生存策略:每当有官僚(也即制度守护者)站在你和你需要或想要的东西之间,你要做的便是,帮助官僚找到一种既符合制度又能满足你需求的方法。这种策略帮我摆脱了很多很多的毛球。
创新悖论长
在幽默工作室“领导”了12名独立思考的创意天才3年之后,上司请我到街对面的企业总部,也就是“大灰宫”,去做一份新工作。幽默工作室有股子新潮的能量,办公场所又游离在外,我很享受这里的日子。故此,我对新的工作邀请有点抵触情绪,它显然会把我拉向主流。
而且,上司对我的新职位说不出一个明确的前景来。我想对新岗位的工作内容有个更广泛的感性认识,就问上司,对这个职位,他有没有什么合适的头衔。
他回答说:“我想,大概是‘副官’一类的东西吧。”
“我讨厌这个!(我的声音说不定近似哀怨了。)这听起来太军阀了,太奴性了。”
他毫不犹豫地回答说:“那么,你自己想一个好了。”
之后的整个下午,我都对自己在公司的未来焦虑不安,简直动弹不得。
那天晚上,为了逃避压力,吃完晚饭,我去慢跑了。跑了不到1英里,我平静下来,脑海里一片空白。又过了没多久,一个词莫名其妙地从脑袋里跳了出来:悖论。
我觉得说不出的兴奋,立刻转身跑回家,翻起了我那本破破烂烂的字典。我满头大汗地用指尖扫过一个接一个的字母:L,M,N,O……终于到了P字头:pad(垫子)……Pandora(潘多拉)……parade(游行)……找到啦!paradox(悖论)!
等读完它的几个定义之后,我觉得自己的脸都笑开花了。“这就是我想要的。这就是我了!”
第二天一早,我做的头一件事就是去把定义复印了,然后把“悖论”这个词本身给划掉。到了我们的下一次面谈,我把复印好的纸放在了上司的桌上:“我希望用的工作头衔,定义就是这样:
1.一种似是而非、看似矛盾、有违常识而实际却可能正确的说法或主张。2.一种自相矛盾的说法。3.一种看似自我矛盾的经历或事情。4.一个行为表现自相矛盾、前后不一致的人。”
你试过根据定义来猜测原来的词语吗?(而且不知道那个词到底由几个字母组成?)可没有看起来那么容易。我上司也没猜出来。
我告诉他:“这个词是‘悖论’。”
“要不要再加点修饰语?”
“比如?”
“类似‘悖论长官’一类的。”
“哇嗷!我的建议放在你的办公桌上还没到10秒钟,你已经把它弄成个制度了!”
他放弃了。他有时候也是一个非常理性的人。
“那么,‘创新悖论长’怎么样?”
“这听起来不错。嗯,我喜欢这个。”
他告诉我,这个头衔,在他手里就算通过了,在更高级别的会上,他也会支持我。他当真说到做到。头衔通过了。我得到了那份新职位。
隔周星期一,贺曼贺卡的每日快讯《午间新闻》里,用一行简短的字眼,宣布任命我为“创新悖论长”。
“创新悖论长?”——午饭过后,人们手里拿着《午间新闻》来找我——“这是什么鬼东西?”
我无言以对。因为我也不知道是什么意思。
为了蓬勃发展,又或者,哪怕只是为了生存,贺曼贺卡公司也必须不断开发自己的主要创新资源——也就是贺曼贺卡的员工。故此,用企业简报吟唱咒语,无疑是在向创造力发出呼唤……
之后会有员工回应的。本书撰写期间,贺曼贺卡总部大概有6000多名员工。所以,任何时候,只要有5%的员工回应了创新呼吁,也就等于有300人会向公司提供创造性想法。
遗憾的是,尽管贺曼贺卡的心灵在高唱创新的美德,公司对现状的墨守陈规,却是跟新想法背道而驰的。两者的失调,造就了一种常见的企业人格障碍:组织表面上赞扬新思路的一代,暗地里却想方设法地阻挠实施这些思路。结果,任何时候,贺曼贺卡的无数员工响应了官方的创新号召,拿出了新的方法设计,或者原创的新产品。可最初发出号召的同一批集团权威,却由于这些概念的新颖本质,把它们束之高阁。这就使得许多提出新构想的人备受挫折和打击。
一天,一个苦恼的创意捐献人向朋友倾诉她的失落感。这位朋友说:“为什么你不把你的想法跟创新悖论长讲讲呢。反正他也无事可干。”
于是,姑娘给我打来电话,说:“我可以来找你说说我的一个想法吗?”
当然。
她来了,向我说了一个新产品的构想。这是一个了不起的想法,所以我对她说:
“想法太棒了。我认为我们应该这样做。”
她大声笑起来:“那可多谢了。”
她走之后,我记得自己在想:“好家伙!这还满容易的。”
她回去找她上司:“创新悖论长认为我的想法了不起,我们应该试试看。”
这下,一个出人意料的现象浮出了水面。没人确切地知道“创新悖论长”到底处在哪个权力等级。可对那些靠耍弄政治手腕晋升的家伙来说,谁手里掌握了多大的权力,是非常重要的信息。所以,当他们没有把握,在打“权力评估”这个赌的时候,就会把赌注押在“大”上。这样一来,好多人就以为我手里有着很大的权力。(其实我根本就没有任何权力。)但只要他们觉得我有一定的权力,那我也就有了。
这姑娘的上司,猜我大概是个有点权力的人,肯定这么想:“既然创新悖论长支持她的想法,或许,我最好也支持一下。”
所以他就这么做了。她的想法变成了产品。更幸运的是,它卖出去了。
很快,消息传了出去:
“如果你有个点子卡在制度里了,就给创新悖论长打电话。”
我的电话开始响个不停。
为了强化我那逐渐浮现、难以定义(根本不存在)的权力错觉,我着手将自己的小小办公室改造成了企业版的魔法师巢穴:用薄木板遮挡住荧光灯的光亮,在黑乎乎地房间里点起蜡烛,打开一盏绘图灯,在墙上挂起硕大的中文书法横幅,用新闻纸潦草地写了许多格言。
我又从贺曼贺卡的画家安妮那儿买了一个奇异的雕塑,是她用一把古董橡木餐椅翻新的。雕塑身上画着色彩明艳的条纹、裂痕和波浪,张开宽大的翅膀,椅背上还用一根细木棍顶着一道光环。雕塑名叫“天使之椅”,我把它挂在屋顶,并呈45度斜角垂在我的绘画椅上,希望给人留下一种印象:我刚刚才从它上面滑下来,落入凡尘。
我就在这样的地方会见那些好点子卡在企业混沌里的贺曼贺卡人。
哒、哒、哒。来访者会试探性地透过打开的门,瞅着我黑乎乎的房间。
我坐在烛光下,背后是悬在半空中的天使之椅,回忆起以前在老黑白片《消失的地平线》里看到罗纳德·高曼演的老喇嘛的样子。要是我没记错的话,电影里的老喇嘛有136岁。虚弱,温柔,而且,极为睿智。
我也要装出136岁来。
“进来吧。”我会朝着访客微微招手示意。
“坐。”我会低声说,指着门口摆的三把椅子。
我们会在沉默中坐上一会儿,好让空气里散发出神圣的气息来。之后:
“说吧。”我会打开僵局。
访客会把自己的点子如此这般地描述一番。
“好主意啊!”我会发出一种北美洲睿智印第安老人的声音,那是我从另一部电影偷师来的。(我记得好像是《狼嚎》。
“谢谢!”访客会笑着说,之后准备离开。我准了他。
这档子事儿,我做了3年。我在贺曼贺卡工作了30年,最后3年干的事情既没有岗位描述,职位头衔又毫无意义。但它却是我整个职业生涯里最充实、最富有成果、生产力最强、最欢乐的3年。
后来,我在一个讲座上说了这个故事之后,观众中有人问:
“您对谁都说他们的想法很好吗?”
“当然。”
“所有的想法都很好?”
“几乎全都很好。”
“那些不怎么样的想法呢?”
“它们也都挺不错的。”
“你说每一个想法都是好主意,岂不会败坏你的信誉吗?”
“来找我的那个人可不知道我跟其他人全都这么说。”
“碰到不是那么好的想法,为什么你还是会说它很好呢?”
“在任何一家大公司,提出真正新设想的一线员工,一开头就会碰到无数的制度跟自己作对。大多数公司到处都是说‘不行’的人。大多数新孵化出来的点子,还没来得及长出羽毛就被扼杀了,翅膀就更别想了。对所有带着点子来见我的人说‘好’,我只是想稍微调整一下这种不平衡的局面。它很管用。对自己想法有着满腔热忱的人,不需要太多鼓励。一片‘不行’的汪洋大海里,只要有一句‘很好’,就足够创造奇迹了。”
观众中又有人提出:
“你跟我们讲的这些故事……我觉得你做到了这些事,完全是因为你工作的地方是贺曼贺卡。其他任何一家公司都不可能容忍你做的这些东西。”
按我的记忆,我是这样回答的:
“或许你说的没错。但不管是你还是我,都不知道哪家公司会容忍我做到什么地步,除非我亲自到那儿去工作。”
“如果你看过我的一些钢铁雕塑,你可能会说,我之所以做出这些东西,是因为我用的载体是钢铁。你说得很对。接着你又说,用大理石就肯定做不出来。你仍然说得很对。可我肯定不会用同一种方法来处理钢铁和大理石。”
“同样道理,如果我从贺曼贺卡转到另一家公司,我会调整我的方法和风格,以便跟上这种媒介的变化。为什么不把你所在的组织,当成是一种你有机会施展创造力的独特媒体呢?”
  评论这张
 
阅读(51)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017